Для многих людей в ДЗБО на протяжении 90-х «Виндхорс Эволюшн» дало возможность потренироваться в том, как привнести духовную практику в повседневную жизнь, поучаствовать в совместном проекте, где завязывались дружеские связи и пожить относительно простой, сосредоточенной жизнью. Сангхаракшита, желая помочь этому начинанию, провел специальный семинар для работников «Виндхорс Эволюшн» в 1994 году, затрагивающий тему работы как духовной практики. Позже он стал говорить о «командных предприятиях правильного обеспечения средств к существованию» как об одной из отличительных черт ДЗБО^ⁱ. Он был, несомненно, рад видеть, что люди могут жить столь полно в буддийском контексте и также хотя бы немного стать примером для мира в целом, примером другой модели экономической жизни и труда.

Люди из центров ДЗБО со всего мира – из Австралии, Индии, Мексики – приезжали поработать в «Виндхорс Эволюшн», чтобы получить опыт «круглосуточной буддийской жизни», и быть ближе к центрам, где подходила подготовка к посвящению (это описано в главе 6). Предприятия стали важны как пространство для встречи культур, помогая упрочить духовное единство ДЗБО. Иногда в штабе компании в Кембридже работали люди из двадцати разных стран и более. И компания получала миллионы фунтов прибыли, на которую финансировалась покупка многих новых буддийских центров, например, в Бирмингеме, Манчестере, Ноттингеме и Шеффилде.

Успех приносит с собой новые проблемы и трудности. К концу 90-х в «Виндхорс Эволюшн» все больше ощущали, что предприятие слишком разрослось, и возникла опасность, что оно будет ориентировано на бизнес, а не на людей. Оно росло так быстро, что системы и структуры не могли приспособиться к этому достаточно быстро, управление было излишне централизованным, и иногда, как они сами признавали, не могло достаточно заботливо и чутко откликнуться на нужды и устремления тех, кто работал на компанию.

Было принято решение перейти к периоду «консолидации». Бизнесу трудно не развиваться, но в «Виндхорс Эволюшн» решили не стремиться к дальнейшему росту, пока не будет создано необходимых условий для поддержки людей в его достижении. Однако одним из главных дел, которые им нужно было завершить, был переезд офисов и складов в новые помещения, поскольку срок аренды старых заканчивался. В июне 2002 года они провели церемонию освящения «Уддияны» – большого, совершенного нового, специально построенного здания в промышленном районе Кембриджа, аренда которого составляла примерно миллион фунтов каждый год.

В это время в ДЗБО происходили и другие изменения. Хотя они были наиболее очевидны в «Виндхорс Эволюшн», они происходили повсюду. В культуре ДЗБО происходил сейсмический сдвиг. То, что было обычным образом жизни для ДЗБО – жить в общине и работать в команде предприятия правильного обеспечения средств к существованию – теперь стало занятием меньшинства. Это произошло не только потому, что ДЗБО расширялось и вовлекало в свой круг все большее число людей с семьями и привычными работами, но и потому, что многие из тех, кто вели «образ жизни ДЗБО», по-видимому, уже не хотели этого.

Окружающее их общество достигло большего изобилия и стало более озабочено пенсиями и долговременной финансовой безопасностью. Многие члены ДЗБО уже не хотели работать за небольшое финансовое вознаграждение, они старели и начали беспокоиться о будущем. Некоторые из них долгие годы занимались сравнительно малоквалифицированной работой, а теперь хотели развивать новые навыки и более полно использовать свои способности. Иногда случалось так, что бизнес основывал человек, уверенный в духовном потенциале командной работы, и, когда он уходил, эта уверенность меркла. Работа становилась более привычной и скучной, и люди недоумевали, что в ней такого особенного. Не во всех командах взаимодействие было гармоничным, и некоторые люди хотели уйти от болезненной, удушающей ситуации в группе.

По мере того, как люди выбывали, оставшиеся пытались найти им замену и справиться с возросшей рабочей нагрузкой. Часто им приходилось нанимать на работу тех, кто не были буддистами, в то время как тех, кто остался, привлекало именно удовольствие работать с другими буддистами. Это вело к новому падению духа и новым уходам.

К 2003 году четыре магазина «Эволюшн» закрылись, в четырех других работали не-буддисты, и только в меньшинстве все еще были буддисты. Для тех, кто остался в магазинах и в Кембридже, это были трудные времена, которые поставили под вопрос все, над чем они так долго работали. Была реальная угроза того, что бизнес вообще не выживет. Ратнагхошу, уважаемого бывшего руководителя Лондонского буддийского центра, попросили отправиться в «Виндхорс Эволюшн» и помочь Ваджракету и другим членам руководящей группы.

Постепенно стал формироваться творческий и практический ответ на меняющуюся ситуацию. В нем было много аспектов: в менеджменте и командных структурах, в возможностях для обучения и карьерного роста, в растущем внимании к торговле на основе взаимной выгоды. Но одним из главных изменений стали системы финансовой поддержки.

До этого работники находились «на полном обеспечении», что означало, что оплачивалась рента, коммунальные платежи и счета за питание (обычно для живущих в общине), а также финансировался шестинедельный ретрит и отпуск каждый год, и выдавалось 30 фунтов «карманных денег» на неделю. В основе этого лежал принцип ведения простой жизни и практики щедрости. «Отдавайте, что можете, берите, в чем нуждаетесь», – таков был девиз. Если вам нужно больше, вы должны попросить об этом, и это будет обсуждаться в диалоге.

Это, возможно, и срабатывало в маленьких группах друзей, начинающих новый проект, с которым они чувствовали сильную личную связь. Но было гораздо сложнее осуществить это в организации, которая нанимала более двухсот человек и существовала уже двадцать лет. Например, человек просит о четырех дополнительных месяцах отпуска для того, чтобы помочь провести ретрит для проходящих посвящение, и менеджер разрешает это, потому что все верили в альтруистичность его мотивов. Но на следующей неделе приходят новые люди просто потому, что они слышали, что их другу дали дополнительный отпуск. А можно и им? Но менеджер понимает, что они гораздо меньше вовлечены в работу, и подозревает, что им просто хочется легкой жизни. Чтобы принять справедливые решения по таким вопросам, нужны были многочасовые диалоги или установление необычайно сложных правил и норм.

Понятие о «поддержке» и «карманных деньгах» развивалось в 70-х, в те дни, когда большинство работающих были молоды и не имели семьи и тех, о ком должны были заботиться. Но тем, кто становился старше, у кого были спутники жизни или дети, нужно было что-то другое. Система «удовлетворения основных потребностей» и запросов на дополнительные расходы привела к тому, что многие – как среди управленцев, так и среди работников – стали чувствовать, что это делает людей инфантильными и не позволяет им взять ответственность на себя и решать самим главные вопросы своей жизни. Кроме того, трудно просить о дополнительных средствах, когда знаешь, что все на предприятии так много работают, чтобы заработать деньги на достойные проекты. Иногда система развивалась так, что, казалось, она скорее поддерживает подход «отдай все, что можешь», а не «бери все, что нужно».

Были сделаны изменения. Во-первых, «Виндхорс Эволюшн» превратило необходимость нанимать тех, кто не являлся буддистами, в прекрасную возможность дать людям осмысленную, этичную работу в дружественной обстановке. (Некоторые из этих людей заинтересовывались буддийской практикой: в 2009 году человек, ставший буддистом благодаря работе в магазине «Эволюшн», был посвящен в Западный буддийский орден). Небуддистов, которые работают в «Виндхорс Эволюшн», часто привлекает внимание к торговле на основе взаимной выгоды, образовательные и социальные проекты, которые компания финансирует в наши дни в некоторых из развивающихся стран, в которых она осуществляет торговлю.

Каждый, кто присоединяется к компании – будь он буддист или нет – делает это, соглашаясь с «этическим кодексом», который обрисовывает пять принципов, которые стремится воплотить в жизнь «Виндхорс Эволюшн». Первый принцип – это щедрость: человек приходит сюда, потому что поддерживает стремление отдавать деньги на хорошие дела. Люди также хотят, чтобы бизнес служил выражением буддийской этики – это второй принцип. В-третьих, работа рассматривается как средство личного роста: каждый побуждается к использованию ситуации для выражения своего человеческого потенциала. Четвертый принцип – коллективность и общность: бизнес работает как ряд взаимосвязанных команд с общим видением. Наконец, есть принцип коммерческой жизнеспособности: ничто не будет работать, если бизнес не будет здоровым и успешным.

В пределах этой общей для всех системы есть возможность выбрать, как относиться к бизнесу. Некоторые будут довольны простой жизнью и смогут вести ее на субсидию, хотя в наши дни система дополнительных отчислений стала автономнее. Другие могут предпочесть работать за почасовую оплату, которая установлена на уровне, сравнимом с подобной работой в обычной компании. Некоторые люди на управленческих постах получают оклад. Для всех работников делаются пенсионные отчисления, а у тех, кто проработал на предприятии несколько лет, есть возможности уйти в более длительный ретрит. Все эти меры разработаны для того, чтобы сделать «Виндхорс» привлекательным местом для работы и особенно – обеспечить его долговременную жизнеспособность.

В настоящий момент около 220 человек работают на полную ставку в Кембридже и магазинах «Эволюшн», среди которых примерно 150 – буддисты, а 70 – небуддисты^ⁱⁱ. Более половины буддистов все еще живут на субсидии, и примерно половина – по-прежнему в общинах, хотя есть и большое число – особенно в магазинах – тех, кто получают заработную плату или жалование.

Это была смелая попытка – пересмотреть принцип «давать, что можешь, брать, что нужно» по отношению к новому времени и ситуации. Финансовый директор по-прежнему «зарабатывает» меньше чем любой из тех, кто работает на складе. Даже те, кто получают зарплату или жалованье, вероятно, получали бы больше на любом другом месте, но они счастливы, что работают в «Вайндхорс Эволюшн», потому что ценят дух компании и его влияние на рабочую атмосферу.

Примерно к 2006 году компания «Виндхорс Эволюшн» восстановилась и стала работать в полную силу, общины наполнились, и дух снова поднялся. Появились планы перевода бизнеса на новую ступень роста – в частности, значительного расширения сети магазинов «Эволюшн». Однако возникла новая серьезная проблема: в 2008 году экономики многих стран Запада внезапно испытали спад. В Соединенном Королевстве компании, подобные «Виндхорс», импортирующие товары из-за границы, подверглись особенно мощному удару из-за обвала курса фунта стерлинга, а также из-за падения объемов продаж на основных торговых рядах. Компании пришлось перестраиваться и быстро пересматривать планы расширения. Хотя внутренне она была сильна, как никогда, внешняя деловая обстановка была как никогда сурова. Компания могла разориться или выйти их кризиса хорошо подготовленной к росту и снова процветать.

i Сангхаракшита. Шесть отличительных черт ДЗБО. – 2002, http://freebuddhistaudio.com/talks/details? num=197.

ii Информация автора от «Виндхорс Эволюшн» на начало 2008 года.